Эпидемия коронавируса принесла колоссальные убытки глобальной экономике в целом и практически во всех сферах – здравоохранения, экономике, производстве. Пострадали не только владельцы малого бизнеса, но и мировые гиганты.
COVID-19 перевернул жизнь каждого и позволил по-новому взглянуть на то, какие характеристики компаний станут основополагающими в этой битве за выживание. Но, несмотря на все проблемы, связанные с пандемией, именно она осветила некоторые аспекты командной культуры, которые позволяют одним процветать, в то время как другие останутся позади, если не смогут эффективно адаптироваться к новой реальности.
Профильные аналитические исследования показали, что с введением карантина в 2020 году около 75% опрошенных компаний перевели своих сотрудников полностью или частично на удаленный формат работы.
Удаленная работа – это, конечно, не новшество карантина. В подобном формате люди работают с 1970-х годов. Количество людей, работающих удаленно, с 2010 года выросла на 400% – и со вспышкой COVID-19 это количество будет только расти.
Еще в 2012 г. в Стэнфорде провели исследование феномена удаленной работы. Оказалось, что удаленная работа приводит к росту удовлетворенности и производительности сотрудников. И если в первом утверждении мы не сомневались, то второе выглядит странно.
Описанное исследование было проведено профессором Стэнфордского университета Николасом Блумом. Ему помогал аспирант Джеймс Лянг – соучредитель и генеральный директор крупнейшей китайской туристической фирмы Ctrip. В исследовании приняли участие 16 000 человек.
«Мы обнаружили значительный рост производительности. Дома люди стали работать в среднем на 13% эффективнее. Это практически дополнительный рабочий день в неделю.»
Из выступления Николаса Блума на TEDx talk в 2017.
Но, как мы все могли наблюдать в течение последних месяцев, удаленная работа имеет множество вызовов – общение с членами команды, доступ к технологиям, борьба с отвлекающими ситуациями в семейной жизни и защиту психического благополучия, и это далеко не исчерпывающий список.
И при этом, несмотря на все препятствия, проекты нужно выполнять так же качественно и по плану, но координировать работу трудно, когда члены команды разбросаны по домам.
Так, исследование, проведенное компанией Monday, предоставляющая сервис по управлению проектов для более чем 100 000 компаний по всему миру, показало, что во время карантина 37% сотрудников стали больше времени тратить на звонки и встречи онлайн, 26% сотрудников чувствовали потерю свя связи с остальными членами команды и асинхронность в действиях, 25% жаловались на недостаточную прозрачность, 22% – на трудности в коммуникациях, 21% из опрошенных отметили снижение уровня вовлеченности и 19% страдали из-за отсутствия доступа к необходимым данным и информации.
Как же в таком случае можно достичь того уровня увеличения эффективности, о котором говорилось в исследовании Блума?
Конечно, «правильный способ» дистанционного управления проектами будет различным для каждой компании, продукта и команды. Но в процессе построения наших команд мы пришли к выводу, что менеджерам следует придерживаться нескольких ключевых принципов на различных этапах управления проектами, чтобы помочь своим командам справиться с незапланированным поворотом событий.
- Запуск проекта
- выбор правильной команды для дистанционного проекта: проектная команда может быть динамичной и объединять разнопрофильных специалистов (дизайнеров, разработчиков, консультантов, маркетологов), привлекаемых к решению отдельных проектных вопросов на том или ином этапе. Этот тип виртуальной команды распространен в консалтинговых и IT компаниях;
- проведения учредительного совещания (kick-off) для создания совместного проектного видения на основе спецификации проекта.
Основные цели kick-off – это а) достижение единого понимания целей проекта; б) управление ожиданиями; в) знакомство с рабочей группой.
На этом этапе необходимо четко сформулировать цели проекта и дать его краткое описание, включая высокоуровневый план проекта, представить членов рабочей группы, предложить основные правила коммуникации и наметить дальнейшие действия. Если на kick-off присутствовал представитель заказчика, важно провести короткую коммуникацию внутри команды, чтобы не получилось так, что члены рабочей группы узнают о самом существовании проекта только на kick-off. Это избавит членов дистанционной команды от дополнительного стресса.
- Планирование
Планирование является важнейшей частью в управлении проектами. Как утверждается в классической методологии по РМВОК, планирование должно занимать примерно 50% всего времени в процессе реализации проекта. Сложность в том, что во время этого этапа тщательно прописываются все действия, которые должна осуществить команда для достижения заданной цели. Для этого проект сначала разделяется на части и набор мелких задач.
После запуска проекта до высокоуровневого плану прилагаются конкретные задачи, назначается соответствующий срок их выполнения и ответственный член команды. При удаленном выполнении проекта особенно важно, чтобы все участники проекта были ознакомлены с перечнем и статусами задач в режиме реального времени и понимали зону своей ответственности.
В зависимости от метода управления проектами, используемых в организации (классическое управление, Six Sigma, Agile и др.) И типов проектов, возможно использование различных инструментов планирования.
Например, «доски» является достаточно гибким и удобным способом распределять проектные задачи между непосредственными исполнителями и контролировать их статусы. На сегодня есть множество инструментов, таких как Trello, Zenkit, Basecamp, Jira для управления задачами. Однако в отдаленных команд может наблюдаться склонность к несвоевременному Изменения статуса в системе, поэтому особенно важно донести до членов команды необходимости соблюдения заданных правил коммуникации.
Однако минус подобных инструментов заключается в том, что внимание менеджера может рассеиваться на выполнении отдельных задач и, как следствие, возможно возникновение сложностей в перспективном планировании, особенно если проектов одновременно несколько.
Поэтому в идеале при наличии финансовых ресурсов следует рассмотреть возможность внедрения единой системы управления проектами, особенно, если организация параллельно внедряет большое количество однотипных проектов. Такие системы, в отличие от досок и других подручных средств, позволяющих формировать единую картину профиля проекта, отслеживать этапы его выполнения на различных уровнях, контролировать бюджет и дедлайны, а также эффективно планировать временные и распределять трудовые ресурсы между различными проектами, избегая накладок. К подобным решениям можно отнести такие системы как Monday, Planview, Asana и другие.
Использование подобных инструментов избавляет от необходимости проведения лишних встреч и освобождает время и внимание работников для сосредоточения на важных задачах, что в свою очередь позволяет удаленным сотрудникам работать беспрепятственно, поддерживать быстрый темп работы и быстро адаптироваться к изменениям.
- Обеспечение единого информационного пространства
В условиях дистанционного выполнения проектов важно обеспечить доступ к проектной информации и открытость коммуникаций.
Использование систем управления проектами улучшает прозрачность для членов команды и повышает их уровень вовлеченности. Ознакомление с бизнес-целями, показателями эффективности и связанными данными помогает людям лучше понять значение своей роли и увидеть влияние их личного взноса, что, в свою очередь, повышает мотивацию.
Члены проектной команды должны иметь доступ к проектной документации, все вопросы, решения и задачи, обсуждаются во время совещаний, должны быть также записаны и доступны в совместном документе (протоколе встречи) вскоре после окончания совещаний, чтобы члены команды могли обратиться к ним позже, и при этом никто не потерял ключевую информацию, даже если был болен или в отпуске.
- Реализация проекта и контроль
В идеальной системе управления проектом все выглядит так: поставили задачу выполнили его, проконтролировали, внесли в план необходимые коррективы, поставили новую задачу и так далее.
Но если в офисе пребывания команды в одном месте воспринимается как должное и можно быстро узнать статус, обменявшись с коллегой у кулера или в столовой, или подойти к рабочему месту члена команды с вопросом «как дела», или просто быстро собрать всех в конференц-зале , то во время работы из дома возможность таких контактов ограничено.
Поэтому дистанционное управление проектами требует еще более тщательного и прозрачного подхода к установлению приоритетов, контроля выполнения задач, сроков и процессов. Не забывайте информировать проектную команду о прогрессе (или наоборот – задержек) минимум раз в неделю.
Необходимо постоянно отслеживать основные показатели производительности, контролировать загруженность сотрудников и трудозатраты на выполнение тех или иных задач, при этом не перегружая коллег чрезмерными коммуникациями. Важно также сбалансировать контроль с доверием и обеспечивать комфортный уровень автономности при выполнении задач и принятии решений в пределах полномочий каждого из членов команды. Понятно, что вы начинаете доверять людям, когда они выполняют то, что они обещают. А доверие в команде складывается тогда, когда все вносят свой вклад в единые идеи и цели. Но если вы не верите, что ваша команда выполнит работу без постоянного наблюдения в офисе – удаленная работа не для вас.
- Правильно построенные коммуникации
Многие исследования показывают, что повышение эффективности при удаленной работе в значительной мере побочный продукт асинхронной связи, то есть сотрудники сами решают, когда общаться с коллегами.
Иногда сосредоточиться на чем-то бывает очень сложно – это знают все. А теперь вспомните, сколько раз вас обычно отвлекают за день в офисе, и … умножьте это число на 23. Именно столько минут, по наблюдению Глории Марк из Университета Калифорнии, в среднем нужно, чтобы вернуться к делу, от которого отвлекли (особенно если тема, на которую вы отвлеклись, не связанная с тем, чем вы занимались). Когда вас отвлекают, приходится переключаться на что-то совсем другое, и мозг на это тратит энергию.
Асинхронность не только обеспечивает лучший результат, но позволяет людям делать важную работу и жить более свободной и полноценной жизнью.
Согласно статье “Collaborative Overload” в Harvard Business Review, за последние двадцать лет работники стали на 50% больше времени уделять общению с коллегами. Эта тенденция к почти постоянного общения означает, что средний работник должен планировать рабочий день вокруг нескольких совещаний, причем в промежутках между ними он работает невнимательно, отвлекаясь на электронную почту.
Задача руководителя при управлении проектом дистанционно – дать возможность сотрудникам эффективно выполнять свою работу, сводя к минимуму неэффективные коммуникации.
Сочетание асинхронных и синхронных коммуникаций может выглядеть так:
70% – асинхронная коммуникация через электронные письма или другие инструменты;
25% – в синхронном режиме через инструменты онлайн-коммуникаций (Skype, Zoom, Google Hangouts и др).
5% – живые встречи для поддержания командного духа.
При этом важно акцентировать внимание на доверии, организованности, независимости и своевременном составлении отчетности. Без этого асинхронная коммуникация не заработает никогда не заработает должным образом.
- Психологическая поддержка сотрудников
Пандемия коронавируса и другие вызовы этого года также тяжело сказываются на психическом здоровье – и долгосрочные последствия могут быть необратимыми. Согласно глобальным исследованиям Oracle, в 2020 год считается самым стрессовым годом за всю историю, и 78% работников заявляют, что пандемия негативное влияние на их психическое здоровье.
Не всем по вкусу работа дома, и хотя многие респонденты отмечают больший уровень свободы по сравнению с работой в офисе, другие могут страдать от такой изоляции. Поэтому поддержка таких людей будет ключевым фактором успешной работы всей команды.
Используйте такие каналы коммуникаций, как тематические чаты (например, группы Whatsapp или Viber), заведите каналы связи для чрезвычайных ситуаций, уделяйте внимание неформальным коммуникациям, конфликты решайте голосом, проверяйте, как чувствуют себя члены команды, проводите регулярные опросы. Во времена удаленной работы особенно необходимо постоянно поддерживать ощущение единого коллектива, обеспечивать высокий уровень вовлеченности работников в проекты, показывать каждому его влияние на общий результат.
В заключение остается лишь добавить, что удаленная работа в той или иной степени уже стала неотъемлемой частью нашей жизни. Поэтому управление проектами не должно быть бременем для удаленных команд, отвлечением от самой работы. Благодаря правильным инструментам и отлаженным процессам вы будете чаще получать удовольствие от успешной реализации проектов, а члены команды будут совершенствовать свои компетенции в среде, основанном на автономности, гибкости и доверии.