ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЗ ПРАВИЛ – ЭТО НОВЫЕ ПРАВИЛА. ВОЗМОЖНО ЛИ СЛОМАТЬ СТЕРЕОТИПЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.

Часть 1. Это правило! Это правило?

Правила – это описание того, ЧТО и КАК нужно делать. Независимо от контекста.

Действие правил распространяется на все сферы нашей жизни. И мы знаем, и в большинстве случаев соблюдаем самые критичные из них: не ходи под стрелой, не перебегай дорогу на красный, не ешь мухоморы…

Для ряда профессий неукоснительное соблюдение правил и инструкций – это залог жизни, своей и чужой.

Есть корпоративные правила работы. Правильные, регламентированные, актуальные.

Или жесткие, не эффективные, устаревшие. Вот об этих правилах хочется поговорить детальнее. Можно ли изменить их?

Такие правила можно достаточно просто сгруппировать:

• «Они не смогут работать по-другому» – правила написаны для групп сотрудников, обладающих другими навыками;
• «Мы так всегда делали» – правила установлены давно и не адаптированы под изменения технологий и законодательства;
• «Нам так удобно» – каждое подразделение устанавливает свои правила, не заботясь об эффективности работы всей компании.

Ситуация первая. «Они не смогут» – стереотипы относительно сотрудников.

Стандартное правило: Вы видели наших грузчиков, водителей, кладовщиков (нужное подчеркнуть)? Они же необразованные люди, которые не смогут справиться с мобильным приложением, сканером штрих-кодов, GPS-навигатором и т.д. Поэтому мы не торопимся их внедрять.

Хотя у этих сотрудников, за редким исключением, в наличии современные мобильные телефоны, доступ в интернет, и они умеют этим пользоваться. Но, приходя на работу, они вдруг «забывают» все свои приобретенные навыки работы с гаджетами.

Опасения ТОП-менеджмента относительно сложности использования гаджетов в производственном процессе очень сильно влияют на автоматизацию предприятия. И, как следствие, на эффективность работы.

Поэтому, в этом случае есть только один выход: внедрять, «подтягивать» уровень существующего персонала и выдвигать другие требования к новым сотрудникам.

Ситуация вторая. «Мы так всегда делали». Смена правил влечет за собой возражение: «это же все сломать нужно».

Самый распространенный пример – внедрение внутреннего электронного документооборота. Очень много решений зависит от ТОП-менеджера, и сотрудники ожидают принятого решения, подтвержденного подписью руководителя на служебной записке, заявлении и т.д.

Внедрение электронного документооборота упрощает коммуникации, сокращает время на согласование. Но, при этом, нивелирует роль подписи на бумажном документе и само «высокое значение» бумажного документа. Изменить это стереотип в компаниях, в которых не слишком прогрессивный ТОП-менеджмент, практически невозможно. Бумажный документооборот – это часть корпоративной культуры. Аргументы «почему нет?» перевешивают.

В этом случае есть простой выход – внедрить на одном участке и показать руководству, дать попробовать.

Такая же история с внедрением электронного документооборота с контрагентами. Здесь убеждение происходит чуть легче, потому как на кону иногда стоят контракты с ключевыми клиентами.

Ситуация третья. «Нам так удобно». Это стандартное правило в компаниях, в которых не описаны регламенты работы, не автоматизированы процессы. Каждое подразделение придумывает свои правила, стандарты, шаблоны документов.

«У меня есть табличка, в которой я проверяю данные таблички коллеги из Отдела продаж. И эту табличку я передаю в Отдел персонала. И они переносят руками данные в свои таблички». Знакомая ситуация, правда? Но это удобно конкретному пользователю для выполнения конкретной задачи.

Необходимость изменений здесь налицо. Воля ТОП-менеджера оптимизировать работу и грамотный бизнес-аналитик, способный взглянуть на процесс в целом, собрать его по кусочкам из разных подразделений.

Но даже из устоявшихся правил работы есть исключения. И легализация системных исключений – это захватывающий бизнес-квест.

Часть 2. Как исключения сделать правилами. Возможно ли это?

Нарушение правил работы компании – явление достаточно распространенное, зачастую не контролируемое и ненаказуемое. Ровно до того момента, пока факт нарушения не становится явным и влияющим на другие процессы.

И здесь начинается самое интересное. Первая реакция руководства на выявленные нарушения – «голову с плеч». Но если правила нарушаются систематически, то они должны быть изменены. Но далеко не всегда компании стремятся это делать. Почему, догадаться не сложно.

Ситуация четвертая. «Надо срочно сделать. Больше такого не будет».

И эти «срочно, важно» становится привычкой. И то, что еще недавно было форс-мажором, теперь – стандартная ситуация. Есть устная договоренность между подразделениями делать задачу так, как договорились. Удобно? Очень. В случае прокола виновных не найти, всегда можно скинуть ответственность на «соседа по парте».

Ситуация пятая. «Инициатива наказуема исполнением».

Нежелание брать инициативу легализации исключений из правил в свои руки сотрудники объясняют просто – это дополнительная нагрузка на описание новых правил, согласование и внедрение. А основную работу никто не отменял. Да и ответственность за успех внедрения теперь лежит на плечах инициатора. Поэтому, пока нет насущной необходимости или воли руководства, исключения из правил так и остаются исключениями.

Ситуация шестая, распространенная на наших проектах. «У нас здесь столько идей, помогите нам их продвинуть».

Это благодатная ситуация для консультанта, но печальная для компании. Практически всегда в компании есть сотрудники, которые понимают, какие из процессов работают не эффективно. Но их не слышат руководители или не дают «зеленый свет» изменениям.

Иногда, потому что считают предложения не существенными. «Нет пророка в своем отечестве».

Зачастую, понимая, что одно изменение повлечет за собой следующее, а потом еще и еще. А это – время, ресурсы, призрачность успеха. Но наступает момент, и начинается магия…

Магия перемен. Магия преодоления барьеров в восприятии новых правил, возбуждении желания им следовать, желания менять себя под изменения вокруг.

Наталья Пасечник, Старший бизнес аналитик