Хто крутіший – лижник чи сноубордист?

Або з погляду управління компанією – візіонер чи адміністратор?

Насправді, кожному часові потрібен свій лідер.

Ще на початку березня ми обговорювали зі своїми клієнтами проекти розвитку, плани на майбутні 2-3 роки, модернізацію існуючих потужностей та розширення виробництв. Ми жили у світі, що нісся уперед, і потрібно було встигати сьогодні бути, щонайменше, у «післязавтра». Власники тішилися мріями, планами та конкретними кроками: тестування нового продукту, закладення фундаменту нового виробництва, впровадження CRM, реєстрація підприємства за кордоном. Дрібні й великі success stories. Маленькі й грандіозні амбіції.
В умовах стрімкого зростання компаніям необхідний лідер, який сміливо дивиться уперед, впевнений у майбутньому, не боїться експериментувати, а головне – інвестувати в експерименти, ноу-хау, бренди, ідеї. Звісно, деяких із цих вкладень чекає провал; однак із талановитим лідером доходи від реалізації успішних ідей із надлишком компенсують втрати.
Якщо у такий період за кермом стоятиме так званий адміністратор – консерватор, що звик контролювати всі витрати та довго приймає стратегічні рішення – ключовий фактор часу для втілення нової бізнес-ідеї для компанії може бути втрачений. І ми на своїх очах бачили, як класні ідеї власника-візіонера потрапляли у прірву обговорень й вибирались із неї уже тоді, коли їх втілення не принесе компанії конкретної переваги. Можна також часто було спостерігати, як компанії наймали гарного «адміністратора» із винятковим резюме на роль візіонера, і протягом деякого часу його відносини із власниками перетворювались на низку взаємних образ та невиправданих очікувань.
А потім прийшов коронавірус. Хоч і не зненацька, однак ніхто його не чекав. Навіть коли можна було припустити, що COVID-19 охопить усю планету й не залишиться бізнесу, який хоча б у якійсь мірі не зачепить пандемія із її наслідками, план «Б» для компанії мали далеко не всі. І лідер-візіонер, який бачив розвиток своєї компанії у перспективі декількох років, на разі потрапив у ситуацію, коли він усе ще бачить вершину гори, однак на маршруті підйому з’явились не до кінця зрозумілі та підвладні йому перепони. І перший час візіонер перебував у нестямі. План підкорення вершини перетворився у план протистояння раптовому каменепаду.
Під час каменепаду головною метою є вистояти: потрібно щось заробити й понести менше фінансових втрат. При цьому важливо не загубити ключових клієнтів та найцінніших співробітників. Не у всіх вистачає часу, а головне – обґрунтованої сміливості, думати про те майбутнє, в якому стрімке зростання та розвиток здавались більш ніж природніми ще тиждень тому.
Чи зможе лідер-візіонер швидко й правильно реагувати? Відмовитись (хоча б на якийсь час) від своїх цілей та планів та й взагалі взятись до непритаманної йому роботи – організовувати жорсткий контроль, проводити критичну оцінку будь-яких кроків та витрат?
Що у такому випадку зробив керівник-адміністратор? Він із незатьмареною головою та конкретним планом дій на найближчий місяць, тиждень чи день зосередив у своїх у руках управління та встановив власні правила гри іще у перші тижні карантину. Підтримка найнеобхідніших процесів, жорсткий контроль витрат, щоденний контроль діяльності – все за підручником. Це зробили практично усі. Теорія підтвердилась практикою: ті компанії, де «за кермом» опинились адміністратори, дуже швидко взяли ситуацію під контроль. І найголовніше – продовжують працювати без зайвої паніки. Адже адміністратор дуже чітко розуміє й реалізує те, що компанії потрібно тут і зараз.
Що робити компанії, де за кермом візіонер? Чи повинен він відійти від управління хоча б на якийсь час? Як на таку ситуацію повинні реагувати власники та органи корпоративного управління?
Даючи відповіді, необхідно звернути увагу на те, що ця криза – нестандартна за своєю природою й нетипова із точки зору споживання. Особливо це стосується B2C ринків. Так – взагалі ринок став споживати менше та рідше. Змінились канали придбання та доставки. Необхідними стали інші продукти, тобто істотно змінилася структура ринку.
І на наших із вами очах швидко перебудовується низка бізнесів: переорієнтація на виробництво більш необхідних товарів, поява онлайн магазинів за лічені дні, ресторанна їжа із доставкою додому, тренування та освіта онлайн, телемедицина. Прибуток таких ініціатив не завжди стабільний, однак це дає можливість надати роботу співробітникам, виплачувати заробітну плату, залучити підрядників для надання послуг та виробництва продукції. А також можливість залишитись на зв’язку із своїм клієнтом, продовжувати «плекати стосунки із ним» на майбутнє.
Навіть ті бізнеси, діяльність яких неможлива через жорсткі умови карантину, пропонують клієнтам нові продукти. Зверніть увагу на туризм та індустрію розваг, де з’явилися віртуальні екскурсії та онлайн концерти. Чи було б нам це цікаво ще 2 місяці тому? На цьому компанія абсолютно не заробляє, проте візіонер не відпускає свого клієнта й прокладає новий шлях до вершини гори, коли каменепад закінчиться.
Така ситуація вимагає симбіозу. Візіонер здатен швидко перелаштуватися, прийняти інтуїтивне рішення про запуск нових продуктів і запропонувати їх ринкові. Щодня й засукавши рукава. «Тепер зранку й ввечері я – водій для кухарів, а вдень – кур’єр, що розвозить замовлення», – написав у соцмережах власник одного з ресторанів у Києві.
Однак при цьому візіонеру не впоратись у таких умовах без гарного адміністратора поруч, що буде ловити падаюче каміння, виділяючи кошти на запуск нових продуктів таким чином, щоб в умовах обмежень не створити для компанії фінансових труднощів.
«Ми відповідальні за тих, кого приручили» – ця цитата не є зовсім коректною по відношенню до співробітників. Але, як ніколи відображає відповідальність лідера перед персоналом у цей час. Згуртувати найцінніших співробітників, щоб пройти цей складний період, не допустивши хаосу, й вижити – задача не з простих для керівника. І тільки гарний адміністратор зможе чітко спланувати, як у найближчій перспективі втримати компанію та повідомити персоналу наступні кроки компанії та їхні, хоч і не завжди втішні, перспективи.
Стоячи на вершині гори можна сперечатись, ким бути крутіше: лижником чи сноубордистом. А, спустившись, обговорити, хто й скільки разів упав.
Подолавши цей каменепад, можно бути зробити висновок, менеджер із якими якостями переможе у боротьбі зі власну компанію.
Однак на мою думку, компанії на чолі із візіонером, що прораховує варіанти розвитку подій та повністю довіряє адміністратору із критичним мисленням, подолають цей каменепад із найменшими втратами.
Адже кожному періоду розвитку свій лідер.

Наталія Пасічник, Старший бізнес аналітик