Частина 1. Це правило! Це правило?
Правила – це опис того, ЩО і ЯК треба робити. Незалежно від контексту.
Дія правил поширюється на всі сфери нашого життя. І ми знаємо, і в більшості випадків дотримуємося найкритичніших з них: не ходи під стрілою, не переходь дорогу на червоний, не їж мухомори…
Для ряду професій неухильне дотримання правил та інструкцій – це запорука життя, свого і чужого.
Є корпоративні правила роботи. Правильні, регламентовані, актуальні.
Або жорсткі, не ефективні, застарілі. Ось про ці правила хочеться поговорити детальніше. Чи можна змінити їх?
Такі правила можна досить просто згрупувати:
- «Вони не зможуть працювати по-іншому» – правила написані для груп співробітників, що володіють іншими навичками;
- «Ми так завжди робили» – правила встановлені давно і не адаптовані під зміни технологій і законодавства;
- «Нам так зручно» – кожен підрозділ встановлює свої правила, не піклуючись про ефективність роботи всієї компанії.
Ситуація перша. «Вони не зможуть» – стереотипи щодо співробітників.
Стандартне правило: Ви бачили наших вантажників, водіїв, комірників (потрібне підкреслити)? Вони ж неосвічені люди, які не зможуть впоратися з мобільним додатком, сканером штрих-кодів, GPS-навігатором і т.д. Тому ми не поспішаємо їх впроваджувати.
Хоча у цих співробітників, за рідкісним винятком, в наявності є сучасні мобільні телефони, доступ до інтернету, і вони вміють цим користуватися. Але, приходячи на роботу, вони раптом «забувають» всі свої набуті навички роботи з гаджетами.
Побоювання ТОП-менеджменту щодо складності використання гаджетів у виробничому процесі дуже сильно впливають на автоматизацію підприємства. І, як наслідок, на ефективність роботи.
Тому в цьому випадку є тільки один вихід: впроваджувати, «підтягувати» рівень існуючого персоналу і висувати інші вимоги до нових співробітників.
Ситуація друга. «Ми так завжди робили». Зміна правил тягне за собою заперечення: «це ж все зламати потрібно».
Найпоширеніший приклад – впровадження внутрішнього електронного документообігу. Дуже багато рішень залежить від ТОП-менеджера, і співробітники очікують прийнятого рішення, підтвердженого підписом керівника на службовій записці, заяві тощо.
Впровадження електронного документообігу спрощує комунікації, скорочує час на узгодження. Але, при цьому, нівелює роль підпису на паперовому документі і саме «високе значення» паперового документу. Змінити цей стереотип в компаніях, в яких не дуже прогресивний ТОП-менеджмент, практично неможливо. Паперовий документообіг – це частина корпоративної культури. Аргументи «чому ні?» переважують.
В цьому випадку є простий вихід – впровадити на одній ділянці і показати керівництву, дати спробувати.
Така ж історія з впровадженням електронного документообігу з контрагентами. Тут переконання відбувається трохи легше, тому як на кону іноді стоять контракти з ключовими клієнтами.
Ситуація третя. «Нам так зручно». Це стандартне правило в компаніях, в яких не описані регламенти роботи, не автоматизовані процеси. Кожен підрозділ вигадує свої правила, стандарти, шаблони документів.
«У мене є табличка, в якій я перевіряю дані таблички колеги з Відділу продажів. І цю табличку я передаю в Відділ персоналу. І вони переносять руками дані в свої таблички». Знайома ситуація, правда? Але це зручно конкретному користувачеві для виконання конкретного завдання.
Необхідність змін тут очевидна. Воля ТОП-менеджера оптимізувати роботу і грамотний бізнес-аналітик, здатний поглянути на процес в цілому, зібрати його по шматочках з різних підрозділів.
Але навіть з усталених правил роботи є винятки. І легалізація системних виключень – це захоплюючий бізнес-квест.
Частина 2. Як виняток зробити правилами. Чи це можливо?
Порушення правил роботи компанії – явище досить поширене, часто не контрольоване і те, яку не підлягає покаранню. Рівно до того моменту, поки факт порушення не стає явним і впливає на інші процеси.
І тут починається найцікавіше. Перша реакція керівництва на виявлені порушення – «голову з плечей». Але якщо правила порушуються систематично, то вони повинні бути змінені. Але далеко не завжди компанії прагнуть це робити. Чому, здогадатися не складно.
Ситуація четверта. «Треба терміново зробити. Більше такого не буде».
І ці «терміново, важливо» стає звичкою. І те, що ще недавно було форс-мажором, тепер – стандартна ситуація. Є усна домовленість між підрозділами робити завдання так, як домовилися. Зручно? Дуже. У разі проколу винних не знайти, завжди можна скинути відповідальність на «сусіда по парті».
Ситуація п’ята. «Ініціатива карається виконанням».
Небажання брати ініціативу легалізації винятків з правил в свої руки співробітники пояснюють просто – це додаткове навантаження на опис нових правил, узгодження та впровадження. А основну роботу ніхто не відміняв. Та й відповідальність за успіх впровадження тепер лежить на плечах ініціатора. Тому, поки немає нагальної потреби або волі керівництва, виключення з правил так і залишаються винятками.
Ситуація шоста, поширена в наших проектах. «У нас тут стільки ідей, допоможіть нам їх просунути».
Це благодатна ситуація для консультанта, але сумна для компанії. Практично завжди в компанії є співробітники, які розуміють, які з процесів працюють неефективно. Але їх не чують керівники або не дають «зелене світло» для змін.
Іноді, тому що вважають пропозиції неістотними. «Немає пророка в своїй вітчизні».
Найчастіше, розуміючи, що одна зміна потягне за собою наступні, а потім ще і ще. А це – час, ресурси, примарність успіху. Але настає момент, і починається магія…
Магія змін. Магія подолання бар’єрів в сприйнятті нових правил, порушення бажання їх дотримуватися, бажання змінювати себе під зміни навколо.
Щоб відправити коментар вам необхідно авторизуватись.