УСПІШНІСТЬ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ БЮДЖЕТУВАННЯ

Серпень, 2017

Багато компаній застосовують для планування, контролю та аналізу своєї діяльності елементи автоматизованої системи бюджетування. Але далеко не всі можливості цього потужного інструменту цілком використовуються, що й послужило приводом для написання цієї статті.

Давайте розберемося, що ж таке система бюджетування і чому в деяких компаніях вона не працює або працює не в повну силу.

Система бюджетування – це, перш за все, планування діяльності, яке представлене у вигляді загального бюджету передбачуваних доходів і витрат компанії, порівняння планових і фактичних значень, аналіз виявлених відхилень і прийняття рішень для їх усунення. Ця розумна система дозволяє заздалегідь оцінити майбутні результати управлінських рішень, які необхідно приймати вже сьогодні.

Бюджети на період складаються з урахуванням завдань, що стоять перед компанією в цілому, а також із урахуванням завдань кожного підрозділу. З цією метою керівництво вибудовує систему ключових показників (KPI) і щорічно розглядає та погоджує їх – разом зі стратегією розвитку на наступний рік. Теоретично, грамотна побудова системи ключових показників сприяє чіткому розумінню завдань кожного підрозділу, а також окремих співробітників, для досягнення прибутку, адже співробітники будуть зацікавлені в отриманні високих результатів нарівні з керівництвом.

На практиці ж ми нерідко спостерігаємо, що система KPI використовує формальний підхід, оскільки її показники занадто абстрактні. Якщо планування відбувається у відриві від реальної діяльності, то найчастіше вибір показників і їх цільових значень не сприяє досягненню основних цілей – він довільний і не завжди обґрунтований.

Ще один показник формальності системи бюджетування – відсутність контролю і порівняльного аналізу виконання бюджетів, виявлення фактичних відхилень від планових. Така ситуація виникає, коли керівництво вважає бюджетування марною тратою часу, не дотримується стратегічного плану і приймає спонтанні рішення, не обтяжуючи себе системним аналізом того, що відбувається.

При впровадженні системи бюджетування компанія може вибрати один із способів складання бюджетів: планування «зверху вниз», планування «знизу вгору», планування «цілі вниз – план вгору».

У першому випадку керівництво самостійно встановлює цілі і розробляє плани продажів.

У другому випадку відділ продажів розробляє власні цілі і плани, які відправляються керівництву на затвердження.

У третьому випадку начальство прописує цілі та орієнтовні показники зі стратегічного розвитку. Відділ продажів базується на цих цілях і складає план, а також прораховує бюджет ресурсів, необхідних для його виконання. Плани та ресурси розглядаються і затверджуються керівництвом.

Найкращі показники досягаються, коли використовується третій варіант планування – в умовах тісної взаємодії керівництва і співробітників. Якщо компанія застосовує перший метод, коли керівництво «спускає» вниз план зі збільшеними показниками, співробітники часто починають працювати абияк і шукати аргументи, чому вони не можуть виконати план, замість того щоб шукати способи вирішення проблеми. Використання другого методу, коли планування відбувається на рівні менеджерів продажів, може призвести до заниження показників плану – з метою підвищення їхнього доходу.

Формат і наповнення бюджетів розробляються фінансовим департаментом. Залежно від об’єкта управління бюджети діляться на функціональні, операційні та допоміжні.

Функціональний бюджет – це бюджет, що описує певну сторону діяльності підрозділу, наприклад, бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів.

Операційний бюджет – це бюджет, що описує господарські операції підрозділу.

Допоміжний бюджет – це бюджет, який готується з ініціативи підрозділу для підтвердження конкретних цифр (результатів) в операційних бюджетах.

Після прийняття керівництвом рішення про впровадження бюджетування, вибору форматів бюджетів, а також способів їх складання необхідно відповісти на наступне питання: а як це здійснити на практиці? Багато компаній, бажаючи заощадити, розробляють систему бюджетування в EXCEL, і цей метод дійсно  може успішно працювати – доки компанія невелика і набір бюджетів обмежений. У процесі розвитку діяльності, з відкриттям філій і представництв в регіонах можливостей EXCEL буде недостатньо. Наприклад, виникають труднощі при складанні декількох варіантів бюджету, при консолідації бюджетів, до того ж інформація не захищена від виправлень і не має історії внесення змін. При цьому головним мінусом згаданої програми є неможливість працювати в програмі колективно.

В такому випадку керівництво компанії зазвичай вирішує впровадити автоматизовану систему, яка призначена для повноцінного управління бюджетами. Сьогодні на ринку є близько десяти гідних уваги пропозицій, покликаних виконати ключові для кожної компанії мети:

  • формування бюджетів підрозділів, бюджету доходів і витрат, бюджету руху грошових коштів;
  • контроль виконання бюджетів на підставі фактичних даних;
  • коригування прогнозних показників бюджетів відповідно до поточного стану.

Розробка системи бюджетування – це комплексний процес. Ідеальну систему поки розробити нікому не вдалося, тому виключити ймовірність відхилення фактичних показників від планових на 100% нереально. Проте мінімізувати такі ризики цілком можливо. Консультанти компанії EBS готові допомогти в цьому.

Автор: Світлана Коробко

Завантажити в PDF