УСПЕШНОСТЬ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Август, 2017

Многие компании применяют для планирования, контроля и анализа своей деятельности элементы автоматизированной системы бюджетирования. Но далеко не все возможности этого мощного инструмента используются по полной программе, что и послужило поводом для написания данной статьи.

Давайте разберемся, что же такое система бюджетирования  и почему в некоторых компаниях она не работает или работает не в полную силу.

Система бюджетирования – это, прежде всего, планирование деятельности, представленное в виде общего бюджета предполагаемых доходов и расходов компании, сравнение плановых и фактических значений, анализ выявленных отклонений и принятие решений для их устранения. Эта умная система позволяет заранее оценить будущие результаты управленческих решений, которые необходимо принимать уже сегодня.

Бюджеты на период составляются, исходя из задач, стоящих перед компанией в целом, а также исходя из задач каждого подразделения. С этой целью руководство выстраивает систему ключевых показателей (KPI) и ежегодно рассматривает и согласовывает их – вместе со стратегией развития на следующий год. Теоретически, грамотное построение системы ключевых показателей способствует четкому пониманию задач каждого подразделения, а также отдельных сотрудников, для достижения прибыли, причем сотрудники будут заинтересованы в получении высоких результатов наравне с руководством.

На практике же мы сталкиваемся с тем, что система KPI грешит формальным подходом, поскольку ее показатели слишком абстрактны. Если планирование происходит в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей – он произвольный и не всегда обоснованный.

Еще один показатель формальности системы бюджетирования – отсутствие контроля и сравнительного анализа выполнения бюджетов, выявления фактических отклонений от плановых. Такая ситуация возникает, когда руководство считает бюджетирование пустой тратой времени, не придерживается стратегического плана и принимает спонтанные решения, не утруждая себя системным анализом происходящего.

При внедрении системы бюджетирования компания может выбрать один из  способов составления бюджетов: планирование «сверху вниз», планирование «снизу вверх», планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае руководство самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы продаж.

Во втором случае отдел продаж разрабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае начальство прописывает цели и ориентировочные показатели по стратегическому развитию. Базируясь на этих целях, отдел продаж составляет план, а также намечает бюджет ресурсов, необходимых для его выполнения. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Лучшие показатели достигаются при использовании третьего варианта планирования – в условиях тесного взаимодействия руководства и сотрудников.  При использовании компанией первого метода, когда руководство «спускает» вниз план с увеличенными показателями, сотрудники зачастую начинают работать спустя рукава и искать аргументы, почему они не могут выполнить план, вместо того чтобы искать способы решения проблемы. Использование второго метода, когда планирование происходит на уровне менеджеров продаж, может привести к занижению показателей плана – с целью повысить свой доход.

Формат и наполнение бюджетов разрабатываются финансовым департаментом. В зависимости от объекта управления бюджеты делятся на функциональные, операционные и вспомогательные.

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности подразделения, например бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции подразделения.

Вспомогательный бюджет – бюджет, который готовится по инициативе подразделения для подтверждения конкретных цифр (результатов) в операционных бюджетах.

После принятия руководством решения о внедрении бюджетирования, выбора форматов бюджетов, а также способов их составления необходимо ответить на следующий вопрос: а как это осуществить на практике? Многие компании, желая сэкономить, разрабатывают систему бюджетирования в EXCEL , и этот метод действительно может успешно работать – пока компания небольшая и набор бюджетов невелик. С развитием деятельности, открытием филиалов и представительств в регионах возможностей EXCEL будет недостаточно. Например, возникают трудности при составлении нескольких вариантов бюджета, консолидации бюджетов, к тому же информация не защищена от исправлений и не имеет истории внесения изменений. При этом главным минусом упомянутой программы является невозможность работать в программе коллективно.

В таком случае руководство обычно приходит к решению о внедрении автоматизированной системы, предназначенной для полноценного управления бюджетами. Сегодня на рынке представлено около десятка достойных внимания предложений, призванных выполнить ключевые для каждой компании цели:

  • формирование бюджетов подразделений, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств;
  • контроль выполнения бюджетов на основании фактических данных;
  • корректировка прогнозных показателей бюджетов в соответствии с текущим состоянием.

Разработка системы бюджетирования – это комплексный процесс. Идеальной системы пока разработать никому не удалось, поэтому исключить вероятность отклонения фактических показателей от плановых на 100 % вряд ли получится.  Тем не менее минимизировать такие риски вполне возможно. Консультанты компании EBS готовы помочь в этом.

Автор: Светлана Коробко

Загрузить в PDF