ERFOLGREICHER AUFBAU EINES BUDGETIERUNGSSYSTEMS

August, 2017

Das Thema Budgetierung ist nicht neu. Einige Elemente dieses Systems werden von Unternehmen zur Planung, Kontrolle und Analyse ihrer Tätigkeit angewendet. Dennoch setzt kaum jemand dieses Instrument in vollem Umfang ein.

Im Folgenden beschäftigen wir uns mit dem Begriff Budgetierungssystem. Außerdem versuchen wir herauszufinden, warum solche Systeme in einigen Unternehmen nicht funktionieren oder nicht in vollem Umfang eingesetzt werden.

Budgetierung bedeutet in erster Linie betriebswirtschaftliche Finanzplanung, die als Schilderung künftiger Einnahmen und Ausgaben eines Unternehmens dargestellt wird. Außerdem gehören dazu Soll-Ist-Vergleiche, die zur Feststellung von Abweichungen und als Entscheidungsgrundlage für ihre Beseitigung dienen. Dank einem Budgetierungssystem kann man im Voraus Ergebnisse von Managemententscheidungen auswerten, die noch getroffen werden müssen.

Bei einer Budgeterstellung, die für einen gewissen Zeitraum erfolgt, muss man einerseits die Aufgaben des gesamten Unternehmens und andererseits bereichsspezifische Vorhaben berücksichtigen. Mit diesem Ziel werden von der Führung Leistungskennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPIs) definiert, die jährlich revidiert und mit der Entwicklungsstrategie für das kommende Jahr in Einklang gebracht werden. Bei einem sachgerechten Aufbau eines KPI-Systems sind einerseits die gewinnbezogenen Aufgaben jeder Abteilung und jedes einzelnen Mitarbeiters für die Führung nachvollziehbar. Andererseits sind die Mitarbeiter dadurch in gleichem Maße wie das Unternehmen an der Erzielung bestmöglicher Ergebnisse interessiert.

In der Praxis beobachten wir häufig, dass KPI-Systeme einen rein formellen Charakter haben, weil die ihnen zu Grunde liegenden Kennzahlen abstrakt sind. Wenn die Planung losgelöst von der tatsächlichen Unternehmenstätigkeit erfolgt, tragen die ausgewählten Leistungskennzahlen und die festgelegten Zielwerte nicht zur Erreichung der wichtigsten Ziele bei. Sie sind im Gegenteil wahllos und nicht immer begründet.

Ein weiteres Anzeichen davon, dass ein Budgetierungssystem nur pro forma existiert, ist die nicht vorhandene Kontrolle und fehlende Soll-Ist-Vergleiche, auf deren Grundlage Abweichungen von Budgetplänen festgestellt werden. Solche Situationen entstehen, wenn die Unternehmensführung Finanzplanungsprozesse für eine Zeitverschwendung hält, den strategischen Plan nicht befolgt und spontane Entscheidungen trifft, ohne eine Analyse der aktuellen Unternehmenssituation anzufordern.

Bei der Einführung eines Budgetierungssystems kann man sich für einen der folgenden Finanzplanungsansätze entscheiden: Top-down-Budgetierung (retrograde Budgetierung), Bottom-up-Budgetierung (progressive Budgetierung) oder Gegenstromverfahren (Goals down, Plans up).

Bei der ersten Option erfolgt die Zielsetzung und Entwicklung der Vertriebspläne nur durch die Unternehmensführung.

Bei der zweiten Option entwickelt die Vertriebsabteilung eigene Ziele und Pläne, die anschließend von der Unternehmensführung genehmigt werden.

Was die dritte Option angeht, so werden Ziele und strategische Kennzahlen von der Unternehmensführung vorgegeben. Auf dieser Grundlage entwickelt die Vertriebsabteilung anschließend einen Aktivitäten- und Kostenplan, der zur Genehmigung an die Unternehmensleitung weitergeleitet wird.

Die besten Ergebnisse kann man bei der dritten Option erzielen, wenn Planung durch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern erfolgt. Wenn ein Unternehmen sich für die erste Option entscheidet und unrealistische Kennzahlen vorgibt, werden Mitarbeiter oft nachlässig und suchen nach Ausreden, warum sie den Plan nicht erfüllen können, anstatt lösungsorientiert zu arbeiten. Bei der zweiten Methode, wenn die Planung durch das Vertriebsmanagement erfolgt, besteht die Gefahr zu niedrig gesetzter Anforderungen mit dem Ziel der eigenen Gewinnmaximierung.

Für die Gliederung des Finanzplans und die Allokation der Ressourcen ist die Finanzabteilung zuständig. Je nach Budgeteinheit kann man folgende Budgetarten unterscheiden: Funktionsbudgets, Spartenbudgets und Leistungsbudgets.

Funktionsbudgets beziehen sich auf einzelne Geschäftsfelder eines Funktionsbereichs. Dazu zählen Ertrags-, Kosten- und Umsatzbudgets.

Spartenbudgets decken betriebswirtschaftliche Vorgänge einzelner Funktionsbereiche ab.

Leistungsbudgets werden auf Initiative eines Funktionsbereichs erstellt, um den Erfolgsbeitrag einzelner Positionen aus seinem Spartenbudget zu ermitteln.

Nachdem die Unternehmensführung sich für die Budgetierung entscheidet sowie Budgetformen und Budgetierungsmethoden definiert, muss die Frage nach der praktischen Umsetzung dieses Vorhabens beantwortet werden. Viele Unternehmen tendieren dazu, an der Budgetierung zu sparen, und entwickeln ihre Budgetierungssysteme in Excel. Solange die Unternehmensgröße und das Budgetspektrum überschaubar sind, kann dies funktionieren. Mit der wachsenden Anzahl von Geschäftsfeldern, Filialen und regionalen Vertretungen werden die Möglichkeiten von Excel schnell ausgeschöpft sein. Es wird immer schwieriger, mehrere Budgetvarianten zu erstellen oder eine Budgetkonsolidierung vorzunehmen. Darüber hinaus sind die Daten nicht schreibgeschützt und es gibt keine Änderungshistorie. Doch der größte Nachteil dieser Software ist, dass keine gemeinsame Datenerfassung durch mehrere Nutzer möglich ist.

In einem solchen Fall wird die Unternehmensführung sich für die Einführung eines vollwertigen und automatisierten Budgetierungssystems entscheiden. Auf dem Markt gibt es etwa ein Dutzend beachtenswerte Automatisierungslösungen. Sie erfüllen folgende für jedes Unternehmen wichtige Anforderungen:

  • Budgeterstellung für einzelne Funktionsbereiche, Aufstellung von Ertrags-, Kosten- und Umsatzbudgets;
  • Kontrolle der Zielerreichungsgrade auf Grundlage einer Ist-Analyse;
  • Darstellung der erwarteten künftigen Entwicklung und Korrektur von Planabweichungen.

Ausarbeitung eines Budgetierungssystems ist ein komplexer Prozess, für den es noch keine universelle Lösung gibt. Deswegen ist es nahezu unmöglich, in jedem Fall Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Kennzahlen auszuschließen. Wenn Ihr Unternehmen sich für diesen Schritt entscheidet oder bereits schlechte Erfahrungen mit der Budgetierung gemacht hat, stehen Ihnen die EBS-Berater zur Seite, um jegliche Ungereimtheiten zu minimieren.

Autor: Svitlana Korobko

PDF

 

2017-09-05T07:36:05+00:00 05.09.17|Verwaltungsgesellschaft|